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Risorse umane

Andamento occupazionale

A causa dell’aumento dei progetti in portafoglio e dell’entrata in operatività di alcuni nuovi asset, il 2010 è stato caratterizzato da una crescita della forza lavoro, che è passata da 36.468 risorse, di cui 13.925 critiche (risorse con professionalità critica) alla fine del 2009, a 39.249 risorse, di cui 15.224 critiche a fine 2010; oltre a una crescita in termini assoluti, è aumentato anche il rapporto tra risorse critiche per il successo e la sostenibilità del business e la forza lavoro nel suo insieme, passato dal 38,2% del 2009 al 38,8% del 2010.
Si evidenziano, inoltre, alcune dinamiche occupazionali di rilievo: la forza manageriale di sesso femminile è cresciuta nel 2010 dello 0,8%, valore non trascurabile se si considerano le professionalità operative e le aree geografiche di impiego di personale; cresce, infine, anche la forza manageriale locale che passa dal 15,9% del 2009 all’attuale 17,8%.

Relazioni industriali

Saipem coniuga le proprie relazioni industriali in coerenza con il contesto socio-economico e con la legislazione dei diversi Paesi in cui opera, con l’obiettivo di assicurare nei diversi contesti l’armonizzazione e la gestione ottimale, in accordo con le politiche aziendali, delle relazioni con le rappresentanze dei lavoratori, con le rappresentanze datoriali e le istituzioni.
Nel corso del 2010 sono stati sottoscritti importanti accordi con le Segreterie Nazionali delle Organizzazioni Sindacali dei settori Energia e Marittimo sulle seguenti tematiche che coinvolgono Saipem e le società del Gruppo:
- rinnovo dell’integrativo aziendale per i marittimi e per i comandanti e i direttori di macchina imbarcati sui mezzi navali speciali;
- rinnovo del CCNL energia e petrolio per il triennio 2010-2012 con la definizione degli aumenti contrattuali e significativi accordi relativi alle tematiche welfare (previdenza integrativa, fondo integrativo sanitario, etc.);
- sottoscrizione del nuovo regolamento offshore Italia nell’ambito delle attività drilling con la definizione di una nuova turnistica e delle indennità specifiche.

Un mercato del lavoro globalizzato, caratterizzato da un numero sempre crescente di istituzioni internazionali coinvolte, unito alla sempre crescente internazionalizzazione di Saipem, nonché ad attività sempre più decentrate in aree di frontiera, e la continua attenzione al fattore umano, hanno determinato la necessità di un monitoraggio/coordinamento centrale delle relazioni industriali. A tal proposito, attraverso la funzione Relazioni Industriali Estero è stato istituito un flusso informativo che consente di monitorare a livello centrale le attività sindacali delle consociate/filiali anche al fine di mantenere una strategia/filosofia globale coerente con quanto definito dagli accordi transnazionali.
In quest’ambito la funzione preposta ha seguito l’evolversi dei confronti per i rinnovi in Kazakhstan dei contratti di lavoro i cui esiti si prevedono concludersi nel 2011.

Gestione risorse umane

Nell’ambito di un contesto competitivo internazionale caratterizzato da un alto livello di instabilità e dinamicità e in coerenza con le nuove logiche organizzative della funzione Risorse Umane, nel corso del 2010 sono state avviate una serie di iniziative volte al recupero di efficienza e al miglioramento delle performance: sistemi per l’indirizzo e il supporto delle strutture di gestione del personale decentrate (presidi di Business e presidi geografici in Italia e all’estero), nonché sistemi per il monitoraggio dell’andamento dei maggiori fenomeni di interesse relativi al personale italiano, locale e internazionale e un loro confronto con i benchmark internazionali di riferimento.
Gli strumenti di indirizzo prevedono il rilascio di nuovi strumenti informatici (alcuni già disponibili e in uso degli utenti) e iniziative formative (in aula e on the job) su temi di carattere generale e specifico (fiscalità e sicurezza sociale, procedure di immigrazione per Paese, etc.). A integrazione dei dati rappresentati nel contesto dei sistemi di indirizzo, all’interno del sistema di reportistica vengono evidenziate le Fonti Normative, i riferimenti alla Contrattazione Collettiva in vigore e le Linee Guida di Gruppo, al fine di garantire un approccio omogeneo e uniforme al tema di riferimento.
Nell’ambito delle attività di gestione del personale in assegnazione internazionale si sono sviluppati diversi progetti volti a incentivare e sostenere la mobilità geografica, in linea con le migliori pratiche internazionali.

Sviluppo, Formazione e Organizzazione

L’andamento ancora incerto e prudente dei mercati internazionali e in particolare dei mercati del lavoro, ha determinato, nel corso del 2010, una rivisitazione di strumenti e politiche di formazione, sviluppo e compensation in un’ottica self service e di autosviluppo, volta a sfruttare la proattività delle risorse stesse nel pensare il proprio percorso di sviluppo e formazione, cercando maggiori momenti di confronti con gli interlocutori di linea.

Le attività di selezione sono state prevalentemente indirizzate verso la ricerca di personale esperto cogliendo in tal senso interessanti opportunità dal mercato. Sono stati ridotti gli inserimenti di personale giovane e neolaureato e inoltre sono state definite e programmate una serie di iniziative, rivolte a istituti tecnici italiani, finalizzate a rafforzare l’immagine e la capacità di attrazione dei giovani diplomati, riequilibrando in questo modo il mix con i giovani laureati.
Per quanto riguarda gli strumenti di “e-recruiting” sono state potenziate e ulteriormente arricchite le funzionalità del portale Saipem di reclutamento “eFesto” che assicurano una maggiore tracciabilità di tutte le fasi del processo, oltre a garantirne un coordinamento e controllo più puntuale ed efficace.
Iniziative di Local Contenti sono state avviate tramite campagne di formazione e sviluppo in Kazakhstan e in Angola al fine di aumentare l’impiego delle risorse locali su posizioni di operation; in Algeria, in collaborazione con l’Università di Orano, sono stati creati programmi di formazione rivolti a giovani ingegneri locali con l’obiettivo di sviluppare competenze tecnico-specialistiche sulle tematiche di Project Control e HSE e nel settore dell’Engineering & Construction.

Le attività di formazione sono caratterizzate dal deciso investimento nelle iniziative “law compliant”; relativamente alle disposizioni in materia di sicurezza sul lavoro, previste dal D.Lgs. 81/2008, è stato realizzato un articolato ciclo di corsi e seminari destinati ai datori di lavoro, dirigenti delegati, preposti e lavoratori (prevalentemente di sede). Sono, inoltre, stati attivati i corsi con modalità e-learning per la formazione relativa al D.Lgs. 231/2001, che include ora anche la promozione del Codice Etico; sono state sviluppate iniziative formative destinate ai componenti degli Organismi di Vigilanza delle società controllate sia in Italia che all’estero. Di particolare rilevanza le due conferenze organizzate, l’una per favorire la conoscenza della normativa anti-corruzione e la relativa procedura adottata in Saipem, l’altra per assicurare il recepimento della procedura sui principi di comportamento in materia di operazioni con parti correlate applicati in risposta al regolamento emesso dalla Consob. Infine, per quanto riguarda il tema della Security, sono stati avviati corsi, in modalità e-learning, volti a fornire, alle risorse che prestano la propria attività lavorativa all’estero, un adeguato livello di conoscenza sui principali aspetti legati al tema della sicurezza.
Per quanto riguarda la formazione professionale è stato avviato un intenso programma rivolto allo sviluppo o consolidamento delle competenze tecnico-specialistiche richieste da quei ruoli critici per il business e di difficile reperimento sul mercato. Gli interventi hanno incluso, in ambito Offshore, il percorso formativo iniziato nel 2009 per lo sviluppo dei Prefabrication Supervisor, la formazione specialistica dei Field Engineeri e infine l’implementazione di un programma formativo, teorico e pratico, per lo sviluppo delle conoscenze necessarie alla copertura del ruolo di crane operator, con la creazione di un training center a Rotterdam a esso dedicato.
In ambito Onshore sono state realizzate attività di supporto alla ridefinizione del ruolo del Project Engineer e proseguono gli investimenti formativi sul consolidamento dei ruoli di Construction Manager e assistente di cantiere; di particolare importanza inoltre la revisione del percorso di formazione in Project Management.
Infine, sono stati avviati i programmi di formazione a supporto dei piani di investimento di Saipem mediante intensi programmi di addestramento rivolti al personale in assegnazione sui nuovi mezzi navali, che entreranno in operazione nel breve periodo.
Relativamente alla formazione manageriale sono stati introdotti corsi, rivolti sia ai senior che ai middle manager, volti soprattutto a rafforzare le capacità di leadership, comunicazione, gestione e sviluppo delle risorse.

Le attività di sviluppo delle risorse umane sono state quelle maggiormente interessate da attività di revisione e aggiornamento di metodologie e tool. È stato completamente rivisitato il processo di “segmentazione” del personale, ovvero le modalità e i criteri di identificazione delle risorse più pregiate ed è stato conseguentemente aggiornato il processo di monitoraggio dei giovani laureati. A livello internazionale è stato migliorato il monitoraggio a livello globale e la pianificazione delle carriere per un pool di risorse molto critiche e di talento.

(unità) Forza media 2009 Forza media 2010
Offshore 12.181 13.533
Onshore 14.470 14.916
Drilling Offshore 1.531 1.508
Drilling Onshore 4.588 5.213
Funzioni di staff 3.454 3.258
Totale 36.224 38.428
Italiani 7.218 7.071
Altre nazionalità 29.006 31.357
Totale 36.224 38.428
Italiani a tempo indeterminato 6.322 6.174
Italiani a tempo determinato 896 897
Totale 7.218 7.071

(unità) 31.12.2009 31.12.2010
Numero di ingegneri 7.107 7.244
Numero di dipendenti 36.468 39.249

 

È stato avviato, nei confronti di tutte le risorse manageriali sia italiane che internazionali, il progetto “Feedback” volto a rafforzare le capacità manageriali di gestione e sviluppo dei propri collaboratori rispetto al Modello di Eccellenza, che esplicita i comportamenti, caratteristiche e competenze di successo all’interno del business Saipem.
Il programma di ricerca e lavoro avviato nel 2009 denominato “progetto Generation Y”, che ha l’obiettivo di rinnovare le politiche di gestione e sviluppo delle risorse più giovani, si è concluso con le prime proposte operative, in corso di implementazione. Le proposte sono state verificate e validate anche mediante i risultati dell’analisi statistica realizzata con il questionario sottoposto ai giovani italiani.
Tra le iniziative di maggior rilievo è da sottolineare l’analisi di engagement realizzata nel 2010 su tutti i middle manager delle società operative di Italia, Francia e Regno Unito (circa 3.400 con un indice di risposte superiore al 70%), allo scopo di analizzare e comprendere i fattori motivazionali e il coinvolgimento in azienda; i relativi risultati sono stati comunicati a tutti i dipendenti e sono in corso di attuazione i piani specifici di azione individuati.

I trend di mercato e lo scenario economico internazionale sostanzialmente stabile rispetto al 2009 inducono a mantenere ancora un atteggiamento cauto nella definizione delle politiche di compensation, e in particolare per quanto riguarda i piani di incentivazione variabile (inclusi gli incentivi di progetto) e i sistemi di retention.

Le politiche di compensation, nella componente sia fissa che variabile, si mantengono mediamente sui livelli raggiunti nel 2009, con copertura pressoché totale dei tassi di inflazione locali e un posizionamento retributivo delle posizioni critiche che si conferma in media col mercato. Per quanto riguarda i piani di incentivazione del management è stato confermato, per la generalità delle risorse manageriali italiane e internazionali, il Piano di Incentivazione Monetaria di Breve Termine collegato agli obiettivi di performance individuale, nonché il Piano di Incentivazione Monetaria di Lungo Termine collegato a condizioni di performance aziendali di lungo periodo.
A seguito della consuntivazione delle valutazioni delle prestazioni 2009 del management, sono stati erogati in aprile gli incentivi monetari annuali individuali a 222 dirigenti italiani (79,3% della popolazione totale) per una spesa globale di 6,5 milioni di euro (22% sul monte salari al 1°gennaio 2010). Sono anche stati definiti, per questa stessa popolazione, i nuovi obiettivi per il 2010. Inoltre, in luglio, sono stati assegnati incentivi monetari differiti individuali a 221 dirigenti (pari al 78,9% della popolazione totale) per un importo complessivo di 5,3 milioni di euro.
È stata infine approvata dal CdA l’adozione di un nuovo Piano di Incentivazione di Lungo Termine, in sostituzione del Piano di stock option in vigore fino al 2008, al fine di mantenere il pacchetto retributivo complessivo in linea con i livelli medi di mercato. Il Piano è stato implementato nel mese di ottobre 2010 per 70 risorse italiane critiche, pari al 25% delle risorse manageriali italiane totali.
Il completamento del progetto di Global Grading internazionale, finalizzato alla valutazione delle posizioni organizzative tipiche del settore Saipem, ha consentito la creazione di un metodo omogeneo e trasversale che consente di meglio interpretare le analisi retributive, definire le strategie salariali locali e coordinare le azioni volte ad assicurare la mobilità e il confronto retributivo internazionale grazie anche all’introduzione di un nuovo sistema di definizione del trattamento retributivo di espatrio.

Per quanto concerne le attività di comunicazione è proseguita l’integrazione nel portale intranet di funzionalità che permettono di sviluppare diverse forme di interattività, come i forum, la condivisione di video e l’area annunci-bacheca. Nell’ambito dell’estensione di questo tool alle realtà estere per la valorizzazione dei contenuti locali, il 2010 ha registrato l’attivazione dei canali in lingua francese destinati a una popolazione di oltre 2.000 utenti.
Sono stati inoltre inseriti nel portale intranet diversi contenuti relativi ad attività di sviluppo, quali il Modello di Eccellenza, il sito dedicato ai Knowledge Owner, i risultati dell’analisi di Engagement svolta sui Middle Managers, che sono stati commentati attraverso un video, accompagnato da slide di presentazione.
È stato inoltre realizzato il nuovo video istituzionale, One World One Word, il cui lancio ha coinciso con l’avvio di una campagna finalizzata al consolidamento dell’immagine aziendale e al rafforzamento del senso di appartenenza.

Le scelte e le azioni in tema di organizzazione si sono orientate allo sviluppo di un assetto e una struttura che potesse assicurare al business un’elevata flessibilità operativa e nel contempo la massima efficienza possibile, ottimizzando l’utilizzo delle risorse aziendali disponibili (finanziarie, tecniche e umane).
In tale scenario:
- sono state condotte iniziative rivolte a ottimizzare i processi di procurement, con l’obiettivo di mitigare i rischi connessi con la variabilità dei prezzi e ricercare, attraverso un maggior coinvolgimento delle Business Unit, la riduzione di tempi di acquisizione di beni e servizi, sin dalla fase di acquisizione dei progetti;
- è stato portato a conclusione il progetto avviato con l’obiettivo di accrescere la competitività del business Perforazioni; sono stati definiti e implementati interventi organizzativi sulle strutture e sui processi rivolti alla massimizzazione dell’efficacia e dell’efficienza della BU Drilling.
Tali interventi organizzativi sono stati condotti salvaguardando il modello operativo di governance di Saipem, garantendo un efficace sistema di segregazione dei compiti e controllo reciproco delle responsabilità e dei poteri in azienda; l’evoluzione dei sistemi normativi e di controllo, sia nazionali che internazionali, pongono, infatti, il modello di governance in una posizione centrale nella gestione di impresa, che spinge verso la continua ricerca di una sempre maggior attenzione al disegno di alcuni istituti aziendali (nomine negli organi amministrativi e di controllo delle società controllate, sistema di gestione di poteri e procure, definizione delle strutture organizzative).
Inoltre, sono da citare:
- l’avvio delle attività rivolte alla rivisitazione dell’attuale sistema normativo di Società, con l’obiettivo di razionalizzare e rendere più efficace il corpo documentale che fornisce indirizzi e regola l’operatività aziendale e al tempo stesso di rispondere più agevolmente ai cambiamenti organizzativi e all’evoluzione dei contesti normativi in cui la Società opera;
- la sistematizzazione delle strutture organizzative e dei modelli di governance delle filiali di Saipem SpA, anche attraverso la formalizzazione della Matrice di Autorizzazioni standard applicabile a tutte le filiali.
Nell’ambito degli interventi sulle strutture organizzative di Società, la funzione Qualità, Salute, Sicurezza, Ambiente e Sostenibilità è stata riorganizzata nel suo complesso, dotandola di un modello organizzativo già adottato da diverse funzioni di staff e di supporto al business con l’obiettivo di rafforzare l’efficacia e la tempestività nel rispondere ai fabbisogni espressi dal business.
Sul fronte delle realtà operative presenti all’estero è stato portato a termine un importante intervento sulla struttura organizzativa di Saipem sa rivolto a garantire elevata flessibilità alla struttura in relazione ai carichi di lavoro indotti dai due business presenti, con l’istituzione di due posizioni responsabilizzate rispettivamente sulla gestione unitaria del business Onshore e Offshore e una gestione centralizzata delle competenze ingegneristiche necessarie alla realizzazione dei progetti sviluppati dai due business.